Folge 25 - Führungskompetenz entsteht nicht durch Titel, sondern durch Beziehung

00:00:02: Potential Unleashed.

00:00:04: Warum es die kleinen Schritte so in sich haben?

00:00:07: In diesem Podcast zur Selbsthilfe spricht Regina Reitinger langjährige hypnosystemische Business Coach, Profilerin und Traumatherapeuten über Erfahrungen aus ihrer täglichen Praxis mit Hührungskräften und Menschen, die sich selbst und das Leben tiefer verstehen möchten.

00:00:23: Selbstwirksamkeit und Gelassenheit inmitten eines stressigen Alltags – ein Spagat der keiner mehr ist wenn man sich auf kleine Schritte versteht!

00:00:32: Wenn du also Lust hast zu verstehen, wie du komplexen Themen mit einer gewissen Leichtigkeit begegnen kannst.

00:00:38: Dann hör gleich rein und lass dich ein Stück begleiten!

00:00:44: Herzlich willkommen zur heutigen, fünfundzwanzigsten Folge des Podcasts Potentialland liest.

00:00:52: Ich bin Regina Reitinger Hypno-Systemische Business Coach Profilerin Und ich arbeite traumasensitiv Mit meinen Klienten im Leadership & Business Umfeld.

00:01:04: Heute geht es um eine Perspektiveaufführung, die besonders für moderne, projektbasierte Organisationen relevant ist.

00:01:12: Nämlich Relationales Leadership.

00:01:17: Was könnte das jetzt heißen?

00:01:19: Relationalist Leadership!

00:01:22: Vielleicht kennt ihr diese Situation – auf einem Organigramm ist vollkommen klar wer führt.

00:01:27: Die Zuständigkeiten sind beschrieben, die Entscheidungswege festgelegt und die Rollen sind verteilt Und trotzdem entsteht keine Richtung.

00:01:36: Trotzdem ist nicht wirklich klar und auch nicht wirklich der Respekt da, dass die Menschen in diesen Kästchen stehen, auch tatsächlich die Funktionen und Rollen übernehmen.

00:01:48: Die Menschen stimmen sich ab aber sie koordinieren sich nicht.

00:01:52: Es sind ganz viele Leier sozusagen, die da mit eine Rolle spielen.

00:01:58: Dann passiert etwas das kommuniziert wird aber kein gemeinsames Verständnis hergestellt wird, dass Führungskräfte installiert werden die von den Mitarbeitenden nicht akzeptiert werden.

00:02:12: Entscheidungen werden getroffen und dennoch erzeugen diese Entscheidungen keinen Vertrauen und auch kein tragfähiges Commitment.

00:02:22: Und genau an dieser Stelle wird sichtbar weshalb Führungen nicht allein über Position, Persönlichkeit, Kompetenz oder eben so ein Kästchen geklärt werden kann.

00:02:33: Eine Führungskraft kann fachlich hervorragend sein, rhetorisch überzeugend wenn es gut geht und strategisch auch soweit klar sein.

00:02:42: aber auf das ist häufig nicht der Fall.

00:02:44: heute sehe ich einfach ganz viel Wegdelegationsfreude ganz viel Problem Beschreibungskompetenz statt Problem Lösungskompetenz.

00:02:56: Und somit gelingt es nicht, dass zwischen Menschen Orientierung und Beziehung hergestellt werden kann.

00:03:04: Dass eine gemeinsame Handlungsfähigkeit hergestellt und entstehen kann.

00:03:09: Und demnach bleibt die Wirkung begrenzt, ist stockt Es geht im Kreis Die Beschwerden wiederholen sich Und so geht es Im täglichen erlebten Alltag Immer so weiter Und man fragt sich, wie eigentlich überhaupt Dinge entstehen können oder überhaupt etwas Neues tatsächlich initiiert werden kann unter diesen Voraussetzungen.

00:03:33: Warum ich diesem Thema heute eine ganze Folge widme war eine im Juli-Sechsohnzwanzig veröffentlichte Studie von Natalia Sergeva und Johan Ninan.

00:03:47: Die beiden Forscher führten zwanzig narrative Interviews Mit Sie aus, aus britischen Projektbasierten Engineering Bau- und Infrastrukturorganisationen.

00:03:59: Aus dem Material identifizierten sie vier relationale Führungsprozesse.

00:04:05: das sind wir jetzt wieder bei diesem relationalen Führen Beziehungsführen.

00:04:12: So diese vier Prozesse waren zum einen Storytelling Acting Visioning & Influencing.

00:04:22: Diese vier Prozesse werden durch fortlaufendes Teaming, also miteinander verbunden.

00:04:27: Die entscheidende Erkenntnis dabei ist Führung befindet sich nicht ausschließlich in einer Person Sie entsteht in einem sozialen Prozess.

00:04:38: Sie zeigt sich darin wie Menschen miteinander sprechen Wie sie Situationen deuten Wie sie die Zukunft entwerfen Wie sie Vertrauen herstellen können Und wie sie über Grenzen hinweg sich selbst koordinieren.

00:04:53: Relationales Leadership verschiebt damit die Leitfrage, wir fragen also nicht mehr nur welche Eigenschaften besitzt denn eine gute Führungskraft?

00:05:03: Sondern es wird die Frage gestellt was geschieht zwischen Menschen wenn Führungen wirksam werden?

00:05:10: und das immer eben bei dem Punkt den ich auch als Profilerin ganz wichtig erachte jeder Mensch ist ein Stern der leuchtet, nämlich am richtigen Platz.

00:05:25: Und der richtige Platz wird sehr stark dadurch definiert was das Umfeld ist welche Erwartungshaltung es gibt und wie letztendlich ein Miteinander mit dem Ökosystem in dem man als Führungskraft hinein kommt oder hinein wächst gelingen kann.

00:05:45: So jetzt soll es nicht heißen dass diese Art der Sichtweise die Verantwortung von der Führungskraft wegnehmen soll, um Gottes Willen im Geht.

00:05:53: Nein gar nicht!

00:05:54: Sondern es ist einfach ein Komplexer, einen viel komplexeren Vorgang weil wir immer über Beziehungen sprechen und Beziehung ist so ziemlich das Komplexeste was wir hier haben auf dieser Welt.

00:06:06: Weil Beziehungsverbrauch immer entsteht in dem Moment wo mehr als eine Person Zugange ist.

00:06:13: Und damit treffen immer ganz, ganz viele, jeder kennt das Bild vom Eisberg.

00:06:17: Ganz, ganz viel verborgene Eisberge aufeinander und wir haben keine Ahnung was sich unter der Wasseroberfläche befindet.

00:06:27: und deshalb bin ich der Meinung dass diese ja früheren Führungskonzepte eigentlich so nicht wirklich stimmen.

00:06:36: also die es gesagt haben okay Charisma, Durchsetzungstärke, Entscheidungsfähigkeit oder eben auch strategische Weitsicht.

00:06:45: Das ist das was die Person ausmachen muss um eine gute Führungskraft zu sein.

00:06:52: Die Orientierung gibt und anderen Bewegungen setzt.

00:06:55: Ja diese Fähigkeiten sind wichtig und günstig wenn sie da sind.

00:07:00: doch relationales Liedership bedeutet ihm nicht oder behauptet nicht dass Persönlichkeit, Kompetenz oder Verantwortung bedeutungslos werden.

00:07:11: Diese Charaktereigenschaften sind wichtig aus meiner Sicht.

00:07:15: doch wenn wir über das Relationale Liedership reden dann wird eines nochmal sehr viel mehr sichtbar nämlich wie tritt die Person mit anderen im Beziehung?

00:07:26: Also ist die Person eher objektivierend orientiert und geprägt oder subjektivieren?

00:07:34: Was heißt es?

00:07:35: Wenn wir objektivierend unterwegs sind, orientieren wir uns eher an den sachlichen Zielen die erreicht werden sollen.

00:07:43: An den materiellen Malstones!

00:07:48: Wenn wir subjektorientiert sind, sprechen wir über Menschen.

00:07:53: Schauen wir wie können Menschen enabled werden Dinge zu tun, die dann zu objektiven Ergebnissen oder Zielen führen.

00:08:06: Und damit haben wir eine grundlegend unterschiedliche Sichtweise auf Prozesse, Menschen und Kommunikation.

00:08:15: Also ne objektivierende Führungskraft geht heran sagt also das sind die und die Ziele.

00:08:23: bis morgens müssen sie erreicht sein oder bis Ende des Jahres wie auch immer.

00:08:28: Bitte schön!

00:08:29: Und sie achtet nicht wirklich darauf, wer ist im Team?

00:08:33: Wo sind die stärken Felder?

00:08:35: Wen kann ich mit wen zu Sands setzen.

00:08:38: Wo wird es eher nicht funktionieren?

00:08:40: und so weiter.

00:08:41: Eine subjektorientierte Führungskraft.

00:08:45: Wir genau so ein Ziel definieren wir genauso einen Deadline Zeitplan aufstellen Wird aber sich im Vorfeld austauschen Mit einem Führungskader um zu schauen, wie setzen wir denn die Teams zusammen?

00:09:03: Wo können wir sehen dass es Probleme geben wird?

00:09:06: und wo können wir schauen das wir unterstützen können, dass sie nicht auftreten.

00:09:10: Und wo wissen wir ganz genau wenn wir die und die zusammen nehmen, dass es sehr gut funktionieren wird damit wir die Ziele entsprechend erreichen ohne große Ereibungsverluste.

00:09:22: Das ist aus meiner Sicht eine echte Kompetenz.

00:09:28: Zeiten, wo objektorientierte Führung sehr stark gefragt war.

00:09:34: Also ne sachlich eher distanzierte Führen und Kommunikation als welche Fähigkeiten die Person mitbringt um andere zu begeistern mitzunehmen und vielleicht so eine Effizienz in einen Ablauf zu bringen der gar nicht so sehr technisch basiert ist, sondern eher auf eine gute Kommunikation und auf ein gutes Miteinander.

00:09:59: Und hier setze ich in meinem Coaching immer an, denn wir müssen verstehen – das kennen wir schon von Schulzontun – Sender-und Empfänger.

00:10:09: Da gibt es ganz viele Störfelder und Störfaktoren bis eine Botschaft tatsächlich beim Empfanger ankommt und noch weitere bis sie dann auch so... verstanden wurde und noch weitere, bis es dann auf zu einer Ausführung kommt.

00:10:25: Also das heißt die beteiligten Bereiche oder beteiligen Personen interpretieren unterschiedlich.

00:10:33: Vielleicht ist auch eine frühere Veränderung nie sauber abgeschlossen.

00:10:36: vielleicht gibt's ein paar so Altlassen die man irgendwie verdrängt hat die aber in dem Einzelnen noch da sind noch wirken Fragezeichen haben?

00:10:45: Und vielleicht weil die Mitarbeitenden In der Botschaft auch eine versteckte Kritik hören, Kostensenkungen habe ich jetzt in letzter Zeit häufiger gehört.

00:10:56: Etwas unglückliche Präsentationen von CEOs die mitteilen wollten dass es anders sein muss in der Zukunft als bisher aber in der Wortwahl und in der Botschaft wie es ankam was ist unglücklich war und somit bei den Mitarbeitenden Sorge, Entrüstung und verschiedene andere hemmende Emotionen entstanden sind.

00:11:24: Und somit ist die Wirkung der Botschaft nicht ausschließlich in der Absicht der sendenden Person.

00:11:30: also sie entstehen im Zusammenspiel aus Vorgeschichte Beziehungen wahrgenommener Glaubwürdigkeit organisationalen Erfahrungen und den Gesprächen die nach dem offiziellen Meeting geführt werden.

00:11:43: Und was ich häufig erlebe, ist dass sich Führungskräfte oftmals gar nicht bewusst sind wie stark sie im Fokus sind.

00:11:49: Wie stark die Wörter diese verwenden bewertet werden interpretiert werden analysiert werden und das ist ganz ganz wichtig aus meiner Sicht sich dessen bewusst zu sein Denn gerade wenn die Situation angespannt ist oder wenn Veränderungen bereits stattgefunden haben die Verunsicherungen hervorgerufen haben es ist umso wichtiger die Wortwahl und die Rhetorik sehr gut überlegt anzupassen.

00:12:18: Und da ist es manchmal hilfreich, KI zu nehmen um sich eine Formulierung vorformulieren zu lassen – und man kann das richtig nach hinten losgehen!

00:12:31: Denn dieses Zwischenmenschliche und diese Botschaft zwischen den Zahlen so zu vermitteln dass sie auch wirklich so verstanden werden kann, wie sie gesendet wird ist nicht trivial und es auch nicht mit leeren Worthüssen zu erreichen.

00:12:56: Gerade heutzutage wo Menschen einfach eine hohe Sensibilität entwickelt haben was kommt?

00:13:05: Aus dem Kasten?

00:13:06: Ja, also was kommt aus Chechibiti Unko und was es von der Person wirklich selber formuliert.

00:13:12: Und was ja gibt auch wirklich Sinn?

00:13:14: Kurz gesagt Führungskräfte Geschäftsführer, CEOs Gründer sind nicht außerhalb des Beziehungsgeschehens, sind nicht außerhalb des Systems.

00:13:25: Sie sind Zentrum des Systems!

00:13:27: Das bedeutet ein Führungskraft kann ich so tun als würde sie lediglich auf ein schwieriges Team reagieren oder auf ein Ihr eigener Kommunikationsstil, ihre Entscheidungen und Ihre Art, Ihre eigene Unsicherheit auch zu regulieren.

00:13:43: Also die Fähigkeit des Zutun ist ganz entscheidend!

00:13:47: Die Frage ist also hier nicht wieso verhalten die anderen sich immer so?

00:13:51: Sondern welchen Beitrag leistet meine Art zu führen genau zu diesem Muster?

00:13:59: Aus hypnosystemischer Sicht das ist besonders relevant.

00:14:02: Systeme stabilisieren sich häufig über wiederkehrende Wechselwirkungen.

00:14:06: Wir sind ja immer wie Elemente in einem System, die sich aufeinander beziehen.

00:14:12: Eine Führungskraft kontrolliert stärker weil ein Team wenig Verantwortung übernimmt.

00:14:18: Das Team übernmt weniger Verantwortung, weil die Führungskraft stark kontrolliert.

00:14:22: Beide Seiten sind frustriert Erleben das eigene Verhalten aber als notwendige Reaktion auf jeweils andere Seite.

00:14:30: Relationales Leadership unterbricht diesen Kreislauf.

00:14:34: Durch das Erkennen dieser Systemmuster, es fragt welche Interaktion erzeugt welches Ergebnis?

00:14:43: Welche Bedeutung geben die Beteiligten einander?

00:14:46: also wir geben den Dingen und dem Menschen Sinn und Bedeitung und den Interaktionen.

00:14:52: Und dass passiert über die Gefühle Emotionen, die es in uns auslöst.

00:14:57: Welche Erwartungen werden bestätigt?

00:15:01: nicht erfüllt.

00:15:02: Und an welcher Stelle könnte hier wirklich – und das ist die Frage – eine andere korrigierende Beziehungserfahrung entstehen?

00:15:11: Und damit kommen wir zum ersten dieser genannten Prozesse, nämlich der Storytelling.

00:15:17: Denn bevor wir Menschen gemeinsam handeln oder uns auf irgendwas gemeinsam einlassen, müssen wir uns darüber verständigen im besten Sinne!

00:15:31: Wenn ich also zu einem Mitarbeitenden gehe und ihm einfach nur ein paar Fakten auf den Tisch werfe, ohne Kontext muss es schon mit viel Glück zugehen um mit einer sehr sehr willigen Person auf der anderen Seite das das funktionieren kann.

00:15:46: Normalerweise ist es schon so dass wir gerne einen Kontext dazu haben eine Geschichte warum?

00:15:52: weil sie uns ermöglicht selber nochmal Sinn und Bedeutung dem Ganzen zu geben ein Verständnis zu entwickeln und überhaupt erst dadurch Verantwortung übernehmen zu können.

00:16:04: Wir tun uns unwahrscheinlich schwer auf zwei, drei Datenpunkten Zahlenfakten was auch immer Verantwortung zu generieren.

00:16:14: wenn ich aber weiß wozu es nötig ist wofür es gebraucht wird welchen Impact das hat usw.

00:16:21: Ich vielleicht auch nur die einzige Person bin die das jetzt irgendwie kann dann kann ich dazu eine Beziehung herstellen.

00:16:28: Also ich möchte hier dieses Thema erledigen, diese Aufgabe erfüllen und zwar bestmöglich.

00:16:34: Storytelling ist ein ganz wichtiger Aspekt.

00:16:38: zum einen dem Mitarbeiter das Gefühl zu geben wichtig zu sein ernst genommen zu werden gehört zu werden und einbezogen zu werden in einer Form die ihm die Möglichkeit gibt ein Überblick zu gewinnen eine Entscheidung auch zu treffen im Rahmen und Verantwortung zu übernehmen.

00:16:59: Das ist das, was sich die meisten orale Führungskräfte wünschen von ihren Mitarbeitenden!

00:17:04: Und da sind wir wieder an dem Punkt – als Führungskraft lege ich den Grundstein dafür dass es funktionieren kann….

00:17:11: …und wenn du jetzt als Fährungskraft zuhörst und mal so reflektierst welche Sätze fallen denn?

00:17:18: Bei dir bei euch im Team immer wieder.

00:17:21: Zinte Sätze wie «Ne, das geht bei uns nicht», der Vorstand will das so Nee, dafür haben wir überhaupt gar keine Zeit.

00:17:28: Ne, das haben wir schon mal probiert – es funktioniert nicht!

00:17:31: Das sind Sätze die häufig kommen wenn sich Personen nicht integriert fühlen Wenn sie eben diese Stories nicht für sich verstanden haben oder man sie ihnen auch nicht mitgegeben hat.

00:17:46: Es gibt unterschiedliche Motivationstypen.

00:17:49: Es gibt welche, die brauchen das enorm Dass Sie eingebunden werden in das große Ganze um dann auf dieser Basis Entscheidungen zu treffen und dann gibt es welche, diese Stories auch brauchen aber anders weil sie sich mehr auf die Details konzentrieren.

00:18:05: Und in dieser detaillierten Welt ist ganz schnell ein kleines Problem recht groß und hier braucht es eine ganz andere Ansprache um diese Menschen abzuholen und sie immer wieder ins Tun zu bringen ohne ihnen immer zu sagen was sie tun sollen sondern in ihren kleiner gesteckten Rahmen dieses Vertrauen immer mehr zu stabilisieren, auch im kleinen Rahmen Dinge selbstständig lösen zu können.

00:18:34: Also es ist ganz wichtig zu verstehen wie tickenden die jeweiligen Personen um meine Ansprache entsprechend darauf einstellen zu können.

00:18:46: Es ist jetzt nicht ganz unanspruchsvoll das gebe ich zu aber es ist machbar.

00:18:50: Mit dem richtigen Vorgehen, mit den richtigen Know-how und mit dem dranbleiben.

00:18:55: auch verändern sich hier Dinge relativ erfolgreich.

00:19:00: Und als Erfolg würde ich es schon bezeichnen wenn diese Sätze eines Tages nicht mehr zu hören sind sondern ganz andere Sätze wie zum Beispiel das habe ich noch nicht ganz verstanden.

00:19:12: kannst du mir nochmal genauer erklären?

00:19:14: Ja, wir haben das ausprobiert und wir haben dabei gelernt, dass.

00:19:18: Deswegen würden wir es jetzt so und zu machen!

00:19:21: Wir würden gerne den und den Vorschlag einbringen weil wir gesehen haben daß also dass Lösungen und Fragen eingeworfen werden und damit ein konstruktiver Austausch möglich wird statt dieses ne geht nicht kann ich nicht weiß ich nicht.

00:19:39: Und dann wären wir beim zweiten Prozess nämlich dem Acting.

00:19:43: Das ist jetzt nicht in die Schauspielerei oder so, aber es werden dennoch von Sergeva und Ninan Aspekte aus dem Impressionsmanagement aufgenommen.

00:19:54: Und zwar Framing, Scripting, Staging und Performing.

00:19:59: Framing bedeutet in dem Zusammenhang einer Situation einen Rahmen zu geben.

00:20:05: Ist eine Verzögerung ein Versagen?

00:20:08: Ein Lernsignal?

00:20:09: Oder ein Symptom eines größeren strukturellen Problemes?

00:20:13: Skripting meint die Vorbereitung dessen, was gesagt werden soll.

00:20:17: Ganz wichtigere Punkte.

00:20:18: im Übrigen könnte ich eine eigene Folge noch dazu machen zum Vorbereitungen und zum Gelingen von Besprechungen.

00:20:26: Staging betrifft den Ort, den Zeitpunkt und die Form der Kommunikation – und Performing beschreibt schließlich den tatsächlichen Auftritt.

00:20:35: Und diese Aspekte sind nicht oberflächlich!

00:20:39: Zeitpunkt Sprache Präsenz und die Bereitschaft, Reaktionen auszuhalten sind hier ein wichtiger Teil der Kommunikation.

00:20:49: Denn als Führungskraft muss man in solchen Situationen nicht nur die eigenen Gefühle regulieren sondern eben auch die, der Betroffenen.

00:20:56: Denn in diesem Moment, indem eine Botschaft verkündet wird kann man nie im Vorfeld sagen wie die Reaktion ausfallen werden aber man muss den Raum halten können Und deswegen ist es wichtig zu verstehen dass Menschen, die aus früheren Erfahrungen geprägt sein können und entsprechend auch ganz anders reagieren können als man es sich vielleicht vorgestellt hat oder wie man vielleicht selber reagieren würde.

00:21:23: Wenn es also die Situation erfordert eine unangenehme Botschaft zu senden, die mit Unsicherheiten und unschönen Entscheidungen zusammenhängt dann ist es günstig die Dinge beim Namen zu nennen Wie zum Beispiel ich kann noch nicht sagen wie sich der Markt in sechs Monaten entwickelt.

00:21:42: Aber ich kann sagen, welche Entscheidungen wir getroffen haben, treffen mussten und welche Risiken wir beobachten – und wir werden euch erneut informieren wenn wir mehr wissen!

00:21:55: Das ist relativ deutlich stabiler als eine pauschale Versicherung es sei alles unter Kontrolle oder eine pauschale Aussage.

00:22:04: das ist alles total ungut und man weiß jetzt selber nicht bis weiter geht.

00:22:10: Sprich, acting heißt einen Auftritt so zu gestalten dass die eigene Rolle klar ist das sie Werte auch vermittelt werden.

00:22:20: Die Botschaft so formuliert wird, dass Sie – auch wenn es unangenehm ist Orientierung bietet und Perspektive und dass man im eigenen Verhalten konkurrent ist.

00:22:33: Dann kommen wir zum dritten Aspekt, visioning Wishing beschreibt dem Prozess eine bedeutungsvolle Zukunft zu entwerfen und gemeinsam für alle vorstellbar zu machen.

00:22:47: Viele Organisationen besitzen Visionen, die stehen auf den Webseiten werden in Präsentationen gezeigt oder auf den Postern am Eingang aber im Alltag wirkt es kaum.

00:22:59: Mitarbeiter lesen das Spiel Neuronen nehmen das auf Aber gefühlt wird häufig nicht.

00:23:08: Es liegt jetzt nicht daran, dass die Sprache schlecht gewählt ist oder dass es irgendwie nicht verständlich ist was da steht sondern es liegt daran das zwischen der formulierten Zukunft und der erlebten Gegenwart keine glaubwürdige Verbindung hergestellt werden kann.

00:23:25: Und häufig sich die Personen nicht als Teil dessen betrachten.

00:23:30: also eine tragfähige Vision beantwortet nicht nur die Frage wohin die Organisation will.

00:23:36: Sie hilft oder sollte helfen, Menschen zu verstehen warum dieses Ziel auch für sie selbst relevant ist.

00:23:43: Welche Rolle sie darin spielen und woran sich dieser Fortschritt erkennen ließe?

00:23:49: Warum diese Visionen häufig nicht tragen?

00:23:53: Und dafür gibt es vier typische Gründe.

00:23:55: Die erste Grund ist die Abstraktion.

00:23:58: Aussagen wie wir werden kundenorientierte innovativer und nachhaltiger.

00:24:04: Das sind Worthülsen.

00:24:05: Die kann man nicht greifen und deswegen bleiben sie wirkungslos.

00:24:10: Der zweite Grund ist die fehlende Anschlussfähigkeit, eine Vision kann strategisch plausibel sein und dennoch an der Lebensrealität der Mitarbeitenden vorbei gehen.

00:24:22: also wer von Wachstum spricht, während Teams seit Monaten unterbesetzt sind oder mit alten oder kaum funktionierenden Maschinen arbeiten muss.

00:24:32: für denen wird es ein bisschen wie ne Fass klingen.

00:24:35: Hier wäre wieder eine Übersetzung notwendig.

00:24:38: Vielleicht ist es jetzt nicht möglich, alles direkt zu verändern oder zu erneuern aber einen Pfad aufzuzeigen wann das dann passieren wird wie das geschehen soll würde schon wieder helfen.

00:24:50: und der dritte Grund ist kulturelle Inkongruenz.

00:24:53: also eine Organisation kann selbstorganisation fordern obwohl Fehler noch immer personalisiert und sanktioniert werden.

00:25:02: stichwort Fehlerkultur.

00:25:04: Diese Vision fordert dann ein Verhalten, dass das System zugleich bestraft.

00:25:09: Das wird nicht wirklich funktionieren.

00:25:12: und der vierte Grund ist die fehlende Beteiligung.

00:25:15: Menschen müssen jetzt nicht über jede strategische Grundsatzentscheidung abstimmen müssen doch schon eine Möglichkeit haben Bedeutung Risiken Umsetzungsfragen usw diskutieren zu können verstehen zu können sich einbringen zu können.

00:25:31: das wäre günstig.

00:25:32: Wenn sich Menschen nicht beteiligt fühlen, außenstehend, dann wird man nicht von ihnen erwarten können, dass sie etwas mittragen.

00:25:39: Deswegen funktionieren die meisten Change-Prozesse, Übernahmeprozesse – nicht!

00:25:46: Die Menschen sind innerlich im Widerstand weil ihnen etwas drüber gebügelt werden soll womit sie nicht mitgehen, was sie auch nicht verstehen.

00:25:55: deswegen ist es hier umso mehr wichtig da ein Augenmerk drauf zu legen.

00:26:01: Und dann kommen wir zum vierten, relationalen Führungsprozess nämlich dem Influenzel.

00:26:06: Das Wort Beeinflussung löst bei manchen Menschen schon direkt Skepsis aus – zu Recht?

00:26:12: Denn Einfluss kann auch manipulativ verdeckt oder machtorientiert eingesetzt werden.

00:26:18: Allerdings Führung ohne Einfluß ist auch nicht möglich!

00:26:22: Also jede Rahmung, jede Entscheidung und jede Schweigen beeinflusst wie auch immer andere und auch damit, wie sie Situationen verstehen.

00:26:32: Eine entscheidende Frage ist daher nicht ob Führungskräfte beeinflussen – die Frage ist wie transparent, verantwortungsvoll und beziehungsorientiert dieser Einfluss gestaltet wird.

00:26:44: Ein Fluss über Empathie, Vertrauen, Zuhören, Verstehen, persönliche Kommunikation und Engagement wirkt anders als einseitige Kommunikations ohne Fragen untergleichen.

00:26:56: Denn Fragen ist ein gefährliches Ding, weil mit dem Fragen kann ich Dinge erfahren die mir wieder neue Sichtweisen oder neue Räume aufmachen an die vielleicht vorher gar nicht gedacht habe als Führungskraft.

00:27:09: Die ich vielleicht selbstverständlich angenommen hab dann aber feststelle das ist gar nicht so.

00:27:15: Oder auch Merke Hubsi da ist ja Widerstand Da gibt es ja schon noch einige Ziehkonflikte.

00:27:22: Da gibt's noch ganz viel Verständigungsprobleme Und so weiter und so fort.

00:27:27: Also das heißt, mein Einfluss als Führungskraft wird auch dadurch größer wenn ich Fragen stelle und diese Widerstände Probleme und Konflikte wahrnehme und sie ernst nehme.

00:27:42: Lustig ne?

00:27:43: Also es ist nicht so dass sich Einfluß gewinne indem ich einfach sage So und so soll es geschehen und macht sozusagen das ganze über Befehl sondern ist genau andersherum Da gebe ich Einfluss.

00:27:57: So, und wie verbinde ich jetzt Vision und Einfluß?

00:28:02: Erstens.

00:28:03: Setzt dir konkrete Zukunftserwartungen Und erzähl diese nicht nur weil sie im Projekt relevant sind sondern auch warum Sie für den Kunden, die Organisationen und andere Beteiligten wichtig sind.

00:28:17: Zweitens Verbinde diese Vision mit den gelebten Werten Denn wer Verantwortung fordert muss Information und Handlung Spielraum bereitstellen.

00:28:28: Drittens, stelle einen persönlichen Bezug her.

00:28:32: eine Führungskraft muss also nicht immer im Mittelpunkt der Geschichte stehen sondern sie zeigt einfach wie es sich selbst die Veränderungen ernst nimmt und welche Verantwortung sie dabei übernimmt.

00:28:45: Und viertens, Resonanz erzeugen durch Konsistenz Einfach dran bleiben schlicht und ergreifend und den Worten Taten folgen lassen.

00:28:56: So, und dann sind wir schon beim sogenannten Teaming angelangt und will heißen das ist einfach ein kontinuierlicher fortlaufender Prozess der Zusammenarbeit ist, ein kontineurliches auf dem Prüfstand stellen und immer wieder auch einen Angleichen.

00:29:17: Ein Team kann also formal bestehen ohne dass Teaming stattfindet.

00:29:21: Menschen können regelmäßig in Meetings sitzen, Aufgaben verteilen und Berichte austauschen ohne tatsächlich gemeinsam eine Bedeutung zu erzeugen.

00:29:29: Und andersherum kann ein Team zwischen Menschen entstehen das nie ein fixes Team auf irgendeinem Organigramm war jedoch in einem Prozess so dermaßen verlässlich zusammenarbeitet gerade auch in kritischen Phasen dass sich daraus ein Team entwickelt hat.

00:29:51: Ein Teamgedanke, ein Teamsbild soll heißen Teams entstehen wenn Menschen gut miteinander arbeiten können und das ist die Aufgabe von subjektorientierter Führung, von relationaler Führungskompetenz.

00:30:09: zu gucken wer passt zusammen wo habe ich fachliche Stärkenfelder Und wo habe ich persönliche Charaktereigenschaften, Kommunikationseignschaften?

00:30:19: Wie passen die zusammen und wo kann ich davon ausgehen dass die Aufgabe die das Team nun hat auch wirklich in der Form wie wird es brauchen erfüllt werden kann.

00:30:29: Das ist eine ganz ganz wichtige Aufgabe wenn wir relational und performance orientiert führen wollen.

00:30:39: Und zum Schluss möchte ich noch anfügen was Relationales Leadership nicht ist Und es ist vor allem nicht, dass alle immer alles verstehen müssen.

00:30:51: Gute Beziehungen sind nicht konfliktfrei aber eine belastbare Beziehung ermöglichtes Differenzen auszuhalten ohne die Zugehörigkeit oder die professionelle Würde desgegenübers in Frage zu stellen.

00:31:05: was auch nicht ist das immer jede Entscheidung gemeinsam getroffen werden muss.

00:31:11: Beteiligung und Entscheidungen sind unterschiedliche Prozesse.

00:31:15: Relationalist-Leadership verlangt Klarheit darüber, wer gehört wird.

00:31:21: Wer entscheidet und welche Verantwortung damit verbunden ist.

00:31:25: Was es auch nicht ist – also man muss jetzt nicht glauben als Führungskräft irgendwie therapeutisch arbeiten und Gottes Willen nein!

00:31:33: Also Führungskräfte sind keine Therapeuten.

00:31:35: Manchmal sind sie Coaches und das war's dann auch schon.

00:31:39: Traumasensibles Leadership wie ich das verstehe bedeutet eben vielmehr die Wirkung von Macht von Unberechenbarkeit, Beschämung, widersprüchlichen Beziehungssignalen, Kommunikationsmuster ernst zu nehmen und die eigenen Grenzen zu kennen.

00:31:59: Es ist zudem nicht dass man sagt Persönlichkeit spielt keine Rolle.

00:32:04: natürlich prägen Selbststeuerungen Urteilskraft Erfahrung und Charakter die Qualität von Führung.

00:32:10: Relationales Leadership erweitert den Blick.

00:32:14: Es fragt, wie diese Eigenschaften in konkreten Interaktionen wirksam oder unwirksam sind.

00:32:23: Und dann ist es auch nicht das Harmonie jetzt Leistung ersetzt?

00:32:29: Also was ich häufig höre ja, sind wir dann irgendwie ein Kuschelstreichel zu?

00:32:35: natürlich nicht!

00:32:37: Es soll Koordination lernen Veränderungen und verantwortliches Handeln ermöglichen.

00:32:43: Beziehungen, in denen nichts Schwieriges mehr gesagt werden darf sind nicht tragfähig.

00:32:49: Im Gegenteil sie sind äußerst fragil und somit sind wir schon am Schluss angelangt.

00:32:55: vielleicht kannst du drei so Kerngedanken von heute mitnehmen nämlich Führung entsteht im Beziehung.

00:33:03: Führungs ist nicht nur eine Eigenschaft oder Handlung einer einzelnen Person.

00:33:07: Sie entsteht in der Qualität von Interaktion In gemeinsamen Deutungen und in der Fähigkeit unterschiedliche Beiträge zu koordinieren, und die Fähigkeiten nicht einander vorbeizureden.

00:33:20: Das zweite – Konkurrenz schafft Vertrauen!

00:33:23: Also dass die Handlung zu meinen Worten passt.

00:33:27: wie gesagt als Führungskraft wirst du beobachtet und alles wird genau analysiert.

00:33:32: also achte darauf das deine Sprache dein Verhalten die Geschichten die Du erzählst stimmig sind.

00:33:39: Und das letzte – Führungen mit Handlungen zu verbinden dieses Storytelling, dieses Acting, dieses fortlaufende Miteinander tun und Prozesse immer wieder auch anzufassen und zu verändern.

00:33:53: So dass es immer wieder stimmig ist und wieder für die nächsten Schritte trägt.

00:33:58: Es muss nicht jeden Tag eine neue Sautustorf getrieben werden aber in einer Form offen zu bleiben durchlässigt zu bleiben für das was man vielleicht von vor einiger Zeit entschieden hat nochmal anzuschauen, zu schauen ob es wirklich stimmig ist passend ist oder ob man vielleicht doch noch mal was verändern muss.

00:34:18: Diese Offenheit für Veränderung ist etwas auch ein Signal für die Menschen, die eher so veränderungsaversiv sind dass sie durch dieses Vorleben verstehen können und lernen können das Veränderungen gar nicht so schlimm ist sondern weil sie eben einbezogen und beteiligt werden, etwas ist wo Sie mitentwickeln können und daran auch wachsen können.

00:34:46: Also es hat wie immer alles viel mehr Ebenen als das was wir im ersten Blick oder in der ersten Intention denken dass es das hat.

00:34:55: In diesem Sinne glaube ich sind wir uns einig Es ist ein Thema das uns begleiten wird gerade in der heutigen und in der kommenden Zeit wo Beziehung des tragende Element sein wird in unseren Organisationen und in unserem Zusammenarbeiten und Zusammenleben.

00:35:16: Und deswegen, es ist günstig wenn wir achtsam bleiben, wenn wir bei uns bleiben den anderen sehen und hören wollen und uns klar darüber sind, wo unsere Grenzen enden und die des Anderen beginnen – und nur so bleiben wir in einer wertschätzenden Verbindung!

00:35:37: Ich freue mich, wenn du beim nächsten Mal wieder rein hörst.

00:35:39: Wenn es heißt Potential Unleashed Warum ist die kleinen Schritte so in sich haben?

00:35:47: Alles Gute bis dahin!